全球十大自動(dòng)扶梯公司  九家用的是“杭產(chǎn)”鏈條

原載《每日商報(bào)》2012年10月19日

     商報(bào)訊 （記者 陳書舫 通訊員 李春妹） 今年夏天，位于余杭的東華鏈條廠不時(shí)響起泰國口音，一撥又一撥的泰國客人來到這里。

     泰國擁有全球第四大的制糖業(yè)，早在2009年，東華就在泰國設(shè)立了銷售分公司，“DONGHUA”牌糖機(jī)鏈條在那里賣得不錯(cuò)。在此之前，東華在荷蘭、法國、英國、美國等國家都設(shè)立了分公司。

泰國制糖業(yè)客戶參觀東華鏈條

     不過許多人并不知道，在2008年的金融危機(jī)到來前，東華就像多數(shù)加工制造企業(yè)一樣，面臨著沒有自主品牌、位于產(chǎn)業(yè)鏈低端、利潤率較低等困擾。

  但就在2008、2009兩年，他們不僅一鼓作氣在全球開出5家銷售分公司，還并購了德國的一家同行和參股了日本的一家同行，自有品牌在國外風(fēng)生水起，最近兩年，每年都實(shí)現(xiàn)了40%的復(fù)合增長。

  談起現(xiàn)在的逆勢增長，東華鏈條集團(tuán)掌門人宣碧華謙遜地說，感謝2008年金融危機(jī)給我們帶來的機(jī)遇。而明眼人都知道，這個(gè)機(jī)遇，只是他堅(jiān)守實(shí)業(yè)二十多年的厚積薄發(fā)。

從歐美企業(yè)挖人才

      早在五六年前，即便放眼全球來看，東華鏈條也已經(jīng)算得上是行業(yè)里的“隱形冠軍”——如果去德國漢諾威工業(yè)展上走一遭，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，工程鏈條幾乎是清一色的“東華制造”，雖然被打上了不同品牌的LOGO。

  外表熱鬧之下，宣碧華其實(shí)意難平。他看得很透徹，“沒有渠道，沒有定價(jià)權(quán)，我們處在一個(gè)相對被動(dòng)的地位，哪里價(jià)格低，客戶就會(huì)到哪里去?！?SPAN lang=EN-US>

       因此多年來，自建品牌與渠道的夢想一直在他心里發(fā)酵。

       好在這么多年外銷做下來，技術(shù)與人脈資源都有了。但在國外設(shè)立銷售公司，最關(guān)鍵的是要有熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售人員。

      在金融危機(jī)前，歐美公司的銷售人員都很穩(wěn)定，即便去挖他，也不愿意出來。但是危機(jī)開始后，宣碧華馬上感覺到風(fēng)向變了，“也許是因?yàn)榭只呕驅(qū)ξ磥淼牟淮_定，很多以前合作過的公司里的銷售人員，主動(dòng)投奔我們，也不用我們?nèi)ネ谒?。?SPAN lang=EN-US>

      他敏銳地意識(shí)到，真正建立東華品牌的時(shí)機(jī)已經(jīng)來臨，于是果斷開始大規(guī)模招聘當(dāng)?shù)氐那?、銷售、服務(wù)等人才。

      從2008年到2009年的一年多，東華一鼓作氣先后在荷蘭、德國、美國、英國、泰國等多個(gè)國家建立了自己倉儲(chǔ)式的銷售公司，這邊產(chǎn)品發(fā)過去，可以在那邊做庫存，同時(shí)設(shè)立工具角，可以根據(jù)當(dāng)?shù)匦枰餍└难b。所雇傭的員工全部是當(dāng)?shù)厝?，很多還是從事這個(gè)行業(yè)十年以上的資深人士。

      就這樣以厚積薄發(fā)之勢，宣碧華心里描摹已久的全球版圖，在短時(shí)間內(nèi)有了一個(gè)基本雛形。

     “我們引狼入室，與狼共舞，但沒有被狼吃掉”，宣碧華說。

打工仔娶進(jìn)“洋媳婦”

      2009年4月，東華的鏈條又一次出現(xiàn)在德國漢諾威工業(yè)展上，但與以往都不同的是，這次第一次打出了自己的品牌“DONGHUA”。

     一些國際鏈條巨頭感到了威脅：這個(gè)給我打工的中國小子，怎么能把腳踩到我的菜園子里來呢？于是，他們就縮減了給東華的訂單，有兩家甚至走掉了。再加上金融危機(jī)的影響，2009年上半年，東華的出口一度下滑得很厲害。

     然而也就是在這次工業(yè)展上，東華鏈條首次遭遇了它的“異國情緣”。

     德國第二大工程輸送鏈條制造商科波公司的總經(jīng)理在展會(huì)上找到宣碧華，直截了當(dāng)?shù)貑査欠駥κ召徔撇ǜ信d趣，“當(dāng)然有！”宣碧華爽快地回答。于是，兩人在附近找了家咖啡館，就幾個(gè)關(guān)鍵問題進(jìn)行了交流。當(dāng)年11月，雙方正式簽約，東華以近千萬歐元全資收購科波公司。

      雖然“緣分”突如其來，但宣碧華的感覺是“非我莫屬”。“科波是老牌制造企業(yè)，在金融危機(jī)的影響下感到前景迷茫，他們要為企業(yè)找到一個(gè)好的‘婆家’。選擇的標(biāo)準(zhǔn)主要是三個(gè)方面，一是要來自發(fā)展中國家的，可以實(shí)現(xiàn)技術(shù)與成本的互補(bǔ)，二是企業(yè)實(shí)力，三是老板能力，而東華，顯然三者都具備。”

收購KOBO后，宣碧華與KOBO總經(jīng)理合影

      隨后一年，東華又參股以生產(chǎn)小型汽車、摩托車鏈條為主的日本EK公司，好事成雙。

     這兩次的并購和參股，使宣碧華離打造鏈條“產(chǎn)品全系列”的目標(biāo)更近了。更重要的是，并購帶來了國外優(yōu)秀企業(yè)的品牌、技術(shù)、渠道、人才，使以往專注制造的東華擁有更強(qiáng)的設(shè)計(jì)、銷售的實(shí)力，向著產(chǎn)業(yè)鏈的更高端攀升。

     此時(shí)的東華，用宣碧華的話來講，已經(jīng)“掀掉一個(gè)天花板，跨過一道玻璃墻，加入到一個(gè)更大的游戲圈中。”

不做副業(yè)是怕“被廢武功”

     這些年下來，建立世界工廠、實(shí)現(xiàn)跨國并購，在外人看來縱橫捭闔、風(fēng)云浩蕩的商界傳奇，宣碧華談來平靜得出奇，“這只是水到渠成?！?SPAN lang=EN-US>

    創(chuàng)業(yè)25年，宣碧華的事業(yè)與鏈條“鏈”在了一起。這個(gè)看起來毫不起眼的小產(chǎn)品，被他打造成了擁有八千多個(gè)品類，公司遍及全球的“鏈條王國”。全球十大自動(dòng)扶梯公司，九家用的是東華生產(chǎn)的“杭產(chǎn)鏈條”。

    在房地產(chǎn)與創(chuàng)投非?；鸨臅r(shí)候，宣碧華也毫不動(dòng)心，“怕廢了自己的武功”。而他更為理性的判斷是“任何一個(gè)行業(yè)，如果把時(shí)間拉長到二十年、三十年來看，老老實(shí)實(shí)地去做，其實(shí)最后的投資回報(bào)率都是一樣的。”

    今年八月和九月，衡量制造業(yè)景氣程度的中國制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)PMI分別為 49.2%和 49.8%，已連續(xù)多月探到了榮枯線以下，還創(chuàng)下了自去年11月以來的新低。

     而在過去的兩三年中，隨著人工、成本等上升，關(guān)于中國內(nèi)地制造業(yè)衰退的聲音一直不絕于耳。

  不過在宣碧華看來，這只是一個(gè)必須要經(jīng)歷的“成長期的煩惱”。

    “制造業(yè)轉(zhuǎn)移，或者說向美國等發(fā)達(dá)國家的回流趨勢，主要是成本的低洼地帶已經(jīng)很少了”，他說，“全球化分三種類型，一種是中國享受了二十年的成本導(dǎo)向型；第二種是技術(shù)導(dǎo)向型；第三種是市場導(dǎo)向型?，F(xiàn)在第一種方式已經(jīng)走到頭了，將來是第二種和第三種占主導(dǎo)。而真正的世界級企業(yè)，應(yīng)該是市場在哪里，公司就在哪里，服務(wù)、制造和倉儲(chǔ)就在哪里?！?SPAN lang=EN-US>

     未來，東華鏈條甚至也有在美國等國家建廠的計(jì)劃。“現(xiàn)在的人們更講究快速服務(wù)、快速到位，所以傳統(tǒng)的遠(yuǎn)距離低成本運(yùn)輸方式也在過時(shí)。生產(chǎn)基地的選擇，不是簡單的勞動(dòng)力成本，還有產(chǎn)業(yè)鏈的配套問題，集中到哪一個(gè)地方生產(chǎn)，哪怕是在美國、歐洲，如果自動(dòng)化程度高，原材料物流成本比較合適，也可以做?！?SPAN lang=EN-US>

     在宣碧華眼里，真正的世界級企業(yè)的標(biāo)桿，是麥當(dāng)勞，是可口可樂。

  記者手記

危機(jī)是企業(yè)的“成人禮”

    就在前不久，胡潤研究院發(fā)布2012年度胡潤百富榜，其中一大特點(diǎn)是，制造業(yè)富豪首次超越房地產(chǎn)業(yè)，成為富豪最為集中的行業(yè)。

     有專家對此分析稱：“制造業(yè)在發(fā)展的初期階段在行業(yè)當(dāng)中處于較分散狀態(tài)，一旦遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，單個(gè)制造業(yè)企業(yè)的集中度就會(huì)迅速提升，整體利潤率也會(huì)提高”。

    這或許可以印證，對一些有準(zhǔn)備的企業(yè)來說，危機(jī)更是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的良機(jī)，是企業(yè)從初創(chuàng)到成熟必須要經(jīng)歷的“洗禮”。

    華人首富李嘉誠在幾十年的從商生涯中，就數(shù)次以這樣的“海底撈”實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的幾何級增長。在2008年金融危機(jī)前夕，李嘉誠開始拋售房產(chǎn)，總共套現(xiàn)60億元；到2008年10月份，他提高現(xiàn)金儲(chǔ)備達(dá)到210億美元；11月，和記黃埔投資全線停止……這使得他不僅有充足現(xiàn)金渡過難關(guān)，而且有足夠的“彈藥”去布局遠(yuǎn)期規(guī)劃。

     不過要做到這一步，極其考驗(yàn)企業(yè)的內(nèi)功與領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見，因?yàn)椴粌H要比對手先了解危機(jī)的本質(zhì)，而且要在危機(jī)時(shí)期比對手保有更大的彈性。

      2012年，當(dāng)?shù)兔栽俅蜗蛑圃鞓I(yè)襲來，又有多少企業(yè)擁有破繭成蝶的智慧。