5年，或許是商人們心理上可以承受的最大期限。

      依稀記得，馬云咬著牙對2003年橫空出世的“I T新貴”淘寶網說5年內不許盈利，而當時光推碾到了第6年，一紙平庸的成績單卻是怎樣也說不過去了；即使是對“不差錢兒”的一汽大眾而言，在中國新推金融業務的時候，盈利預期上也不由自主地打上了“5年回收”的烙印……

      而“中國鏈條大王”宣碧華，也剛剛在常州基地驗收完自己5年前的預期，他眼睛中閃爍著自豪的光芒，“一切證明了，這幾年的奔波很值得。”

      即便做過多次合理論證，但接續幾年的好年景讓宣碧華自己都覺得驚喜。

      “制造本來就是個投資周期很長、重視積淀的行業，當年我和工人們已經講得很清楚，若只為了快點賺錢我也不會選擇常拖。”2003年，在思忖是否出手買下入不敷出的常州拖拉機廠之時，這位偏好制造業的非典型民營企業家對整個企業的復蘇早有心理準備。

      但事實上， 老樹逢春而煥發出的生命力遠比想象得強大。自從宣接手后東風農機（ 即重組后的常拖）之后，幾乎每一年都能聽到好消息：2004年康復階段直沖產銷3.38億的目標，2005年旋即扭虧為盈，完成銷售收入5.42億元，輪式拖拉機產銷突破萬臺大關；2006年，銷售收入達7.27億元，輪式拖拉機產銷1.5萬臺；2008年，銷售收入為11.44億元，輪式拖拉機產銷2.8萬臺，成功躋身業內第一方陣。

      特別是到了第5 、6 個年頭，它逆勢增長的風頭甚至蓋過了同門師兄——東華集團主營近20年的鏈條主業（相比之下，外銷超過60%的東華鏈條在金融危機中受到的沖擊比較大）。東風農機集團總經理徐小林介紹，“農機市場已經連續保持了幾年增長，即使在金融危機肆虐的2008年仍逆勢增長，這在整個機械行業中來看都比較難得。2009年，農機補貼30%的政策優惠對這一市場的拉動更加明顯，東風農機的銷售增長了30%，我們從3月1日開始加班加點，產能仍跟不上。”至于今年的預期，他透露，“國內需求估計在25萬臺左右，我們可以達到30000臺（出口5000臺），但具體數據仍要看下半年的市場變化。”

      “就像種下了一粒種子，慢慢成長，要不就不開花，一開就開出一朵大花！”宣碧華笑了起來，循著這位辛勤耕耘了6年的園丁的視線，人們彷

      佛也已經看到，那朵強悍奪目的“東風之花”正在金融風暴的陰霾中濃烈綻放。

      “政策導向帶來的利好是否難以為繼，東風能否可以找到更為持久的原動力？”2009年5月快要結束的時候，宣碧華對自己在東風農機的第一個5年表達出了足夠的滿意之后，下一輪5年規劃順接著占據了他的思路。他沉默著，點燃了一根煙，目光停留在了窗外那幾棵有些年頭的大樹上，眉宇中驟然閃過一絲憂慮，立刻又回到一個寵辱不驚的中間狀態（可能，多年的職業習慣已不允許他為一些高興事或頭疼事表露過多情緒），正如他在東華、東風兩大業務板塊之間進行的平衡。

      提起那句非常有名的英國諺語——“永遠不要把你的雞蛋都放進同一只籃子里”，宣碧華一定舉雙手贊同。如同演員一樣，如果只僵化在一種風格上，那戲路就太窄了。而宣碧華不希望自己被定了型，他還想再突破一次。

      “大概在2002年左右，東華鏈條剛度過了10周年慶典，我在思考下一個十年時深感不安。”雖然有機械制造業的“柴米油鹽醋”之稱，鏈條產品擁有廣泛的需求，但畢竟是零部件生產平臺狹窄，拓展余地并不大。宣碧華說，“十年多時間，東華已經做到了國內第一，但即使做到全球老大，規模也就在二三十億左右，我們已經觸到了行業的天花板，必須尋找新的利潤增長點。”

       用眼下挺時髦的詞來說，已嗅出市場飽和前兆的宣碧華的理想是——啟動一套“雙核引擎”——實現兩架馬車并駕齊驅，這樣一來，無論是東方亮或是西方亮，兩者都可以彼此支撐關照（照目前的情形來看，的確如此）。

      對宣碧華來說， 往下游主機行業延伸則成了首選，他在汽車、摩托車、工程機械等領域搜羅合適人選，直至常拖進入他的視線。

      機會來了！

      雖然當時農機行業已經連續7年整體微利或虧損，雖然常拖這家老國企虧損額已超過3000萬元，負債數億元；但民營企業家宣碧華卻看到了其中的利好， 連搞了多年拖拉機的老東風人都不得不佩服， 這位“ 門外漢”遠比他們想象的了解行業，更富見地。“一句話，我看好國內市場、看好行業前景、看好技術積淀。制造業有些積淀不可逾越，常拖基礎很不錯；此外，通過對中央政策的解讀，更讓我相信，政府對農業問題的重視必然會給農機市場帶來春風。”

      在不斷地論證過程中，他確信，這就是自己尋找的另一顆“心臟”！

      “ 發展農機事業符合中國國情，”宣碧華分析道，汽車是一種大批量生產的產品，國外企業具有很大的技術優勢； 而農機產品就不一樣了，農機的類別比較多，哪怕世界級大公司的拖拉機年產量也只有25萬臺左右，每個馬力等級的拖拉機產量在1-2萬臺。因此，國外高效率的自動化設備優勢不大，成本無法降下來，這也給了擁有人力資源優勢的本土制造商以機會。

      據介紹，目前國內一臺拖拉機相當于國外一臺內燃機的價格，中國產品平均1馬力1000元，只是國外品牌的1/3。“這樣，國外高端品牌很難進入中國市場，國內產品往上走又有個過程，市場處于一個比較尷尬的階段。”宣碧華站在窗前，打量著這個闖過了50多年風雨的老廠，思緒從幾年前回到了現在。

      “東風這幾年雖然已經取得了不小的進步，但仍有很長的路要走。雖然我們已經掛上了農機集團的招牌，但名不副實，主要產品還是停留在拖拉機上。而未來，我們將圍繞著‘一主兩翼’，繼續調整產品結構——主，仍然是輪式拖拉機，繼續往大馬力發展；兩翼，即機具以及傳動件都要跟上，這將是我們核心競爭力中的重要組成。”

      在6年的持續努力中，東風從未偏離把農機做精、做強、做大的理想，而在接下來的階段，宣碧華的目光已經投射到了更遠的地方，“如果說我們前些年在爬坡，那接下來趕超國際水平的二三十年無異于爬峰，將更加辛苦，但只要我們每天走一步，每天不停步，總是會有人停停走走，或幾天走一步，我們就會迎頭趕上。

言談間，宣碧華似乎已經看到了到達峰頂的自己，正揮舞著手中的兩面大旗（“東風”、“東華”，一個都不能少），在冷風中獵獵飄揚。

 

      “東華要朝著鏈條制造企業世界第一的目標進行全球網絡建設，使東華真正進入到大的國際主機配套領域，重要行業的OEM客戶，特別是國際500強企業。”宣碧華認為，在從訂單經營向品牌經營轉換的過程中，無論是經營運作模式、資源認識和利用、企業發展要求、產業鏈全過程、投資理念五個方面，東華都要徹底轉變。

      車外極速掠過的綠化帶有時會讓宣碧華感到眩暈，從杭州到常州的這條高速路，他幾乎每周都走，到現在估計不下300個來回了。2個多小時的路程，對他來說并不長，琢磨一個問題的工夫就到了。

      如果按時間分配來說，東風農機一度牽掣了宣碧華70%的時間，而這兩年，他留駐常州的時間終于減少到了一半。“這一方面說明了東風已經走上了正軌，發展狀況讓我放心了許多。”宣碧華說，“而且，鏈條業務也需要我投入更多的精力”。

      的確如此，作為65%～70%以上產品出口的外銷大戶，2008年10月以來東華的外銷市場訂單逐月減少。東華的困境讓宣碧華看到了轉變發展模式的迫切性——必須實現從訂單經營向品牌經營轉變的策略。他提出兩點發展思路：一要力爭保持出口的穩定，不喪失國際市場份額；二要抓住機遇，在應對危機中促進出口結構的升級。

      窮則思變， 變則通。從等待客戶訂貨轉為走出去尋找客戶， 利用“DONGHUA”自主品牌在全球70個國家注冊的知名度和美譽度，東華主動走出去。2008年12月，東華在德國注冊成立了“東華工業歐洲有限責任公司”、2009年1月在荷蘭注冊成立了“東華國際有限公司”，主攻國外高端市場，同時銷售“DONGHUA”自主品牌。

      “ 此外，東華要朝著鏈條制造企業世界第一的目標進行全球網絡建設，使東華真正進入到大的國際主機配套領域，重要行業的O E M客戶，特別是國際500強企業。”宣碧華認為，在從訂單經營向品牌經營轉換的過程中，無論是經營運作模式、資源認識和利用、企業發展要求、產業鏈全過程、投資理念五個方面，東華都要徹底轉變。

      而這一切，都需要大量的時間和資金支持。

      但宣碧華似乎早有準備， 他表示，就像當年東華全力支持東風走出虧損一樣，在東華進行全面升級的過程里，東風除了給予同門大師兄足夠的資金支持，在穩定軍心上的作用也是毋庸置疑的。

      這不由得令人想起了郎咸平在講多元化產業的長短期配合時使用的長江實業案例，他認為無論多少個行業，相關度如何，一定要達成嚴密的互補關系，當某一個行業增長最低點時一定有另一個行業處于最高點，才能使龐大的跨國集團始終處于穩定狀態。

      再看看宣碧華正在驅駛的“ 兩駕馬車” ， 雖然規模上無法與“ 長江”、“G E”這種巨無霸企及，但偏師救主的技藝貌似已練到了爐火純青的境界。

                                                         《中國機電工業》 2009年第7期【人 物】 記者 馬偉